招商银行行长田惠宇个人资料_工作经历

田惠宇，现任招商银行党委书记，执行董事兼行长。哥伦比亚大学公共管理硕士，高级经济师。 2003年7月至2013年5月，他曾担任上海银行副行长，中国建设银行上海分行副行长，深圳分行行长，中国建设银行零售业务总监，北京分行行长。

1995-1996年，上海建设银行浦东分行行长；

1998年7月至2003年7月，中国信和信托副总裁资产管理公司投资公司；

上海银行副行长，2003年7月至2006年12月；

2006年12月至2007年7月，中国建设银行上海分行副行长； p>

2007年7月至2007年9月，中国建设银行深圳分行行长；

2007年9月至2011年3月，中国建设银行深圳分行行长；

从3月开始2011年至2013年5月7日，中国建设银行零售业务总监兼北京分行行长；

自2013年5月9日起，他成为招商银行执行董事候选人。

自2013年5月31日起，他担任招商银行党委书记兼行长。

总行要放权松绑，提高管理效率

如果总部的各个部门都自重，则分支机构将遭受很大的损失，一线员工会感到无法战斗。总公司部门将大胆掌握权力，减少各种管理环节。如果无法减少链接，则应减少部门。 分支机构是业务实体。分行社长不是素食主义者。要在分支机构总裁处做到这一点并不容易。此外，总部会对它们进行评估。左右手用绳子绑住他们的手和脚，它们如何工作？总公司的许多工作是重复性工作，并且正在做很多无用的工作。就像刚刚介绍的C方业务一样，该过程太复杂了。似乎有一个以上的风险管理部门。当然，每个部门都有自己的起点。这个起点很好。可以理解，部门负责人负责部门所负责的职责。但总体而言，从分支机构的角度或整个银行的角度来看，有许多地方是不合理的。为什么分支机构现在必须去总部才能上市？为什么分支机构要去总公司邀请大家吃饭？我告诉分公司的同志，总部将要使用视频会议系统。每个人都不会凭大事飞往深圳，这是浪费金钱和时间。分支机构说不，有些事情你不能说。后来我了解了它，实际上想要内部的公共关系。那是什么感觉这奇怪的东西在哪里？

总公司的管理不是简单的管理，不是锁，而是增强管理的针对性和有效性，以帮助改善客户服务。效率，提高速度和对市场的敏感性。做简单的事情很容易，每个人都可以睡觉。管理能力的水平不仅仅体现在事物上，还体现在管理效率上。 要解决效率低下的问题，首先必须解决总部管理效率低下的问题。如果总部不能解决自己的问题，则没有资格向分支机构下达订单。总公司的管理效率应提高到什么程度？为了提高不需要总部分支机构的“营销”水平，提高几个人通过电话或视频解决问题的程度，并提出第一个问题，即总部的一个部门负责搞乱分行总部的有关部门。责任程度。让分支机构的人员协调总部部门之间的关系。不能再这样做了。

管理功能是我们核心竞争力不可或缺的一部分。总部的管理与分支机构的发展融为一体。总部的管理必须符合业务发展，并且不能成为业务发展的障碍。从这个角度来看管理和发展，每个部门的管理必须是这样的。当前的模式是分支机构正在运营，总公司在管理中，总公司基本上是管理部门，因此对此加以注意更为重要。

总公司应该靠近市场。无论是业务营销还是风险管理，都必须强调针对性，减少一般吸引力，并采取更有针对性的措施来帮助解决一线问题。这些措施必须在第一线获得，甚至必须与客户进行深入沟通，并且可以想象，而不必坐在办公室里。我们必须了解一线工作。 总公司还没有招聘很多东西。您对第一线有什么技巧？总公司中有很多高级人员无法制定计划。你放开我，我怎么能得到它？如果是这种情况，那么让我们互相指出。不要问我那么高，考虑一下并改变主意。例如，审计部刚刚提到有些客户经理为了完成小企业贷款任务而突破了风险底线，使我想起了我五年前读过的一本书。该书提到营销有四个资源，从低到高分别是关系，产品，风险，服务，最低的资源是关系，其次是产品和风险，最后是服务。关系资源有限，我们的小型企业产品不是最好的，服务是最复杂和最先进的资源。如果必须完成任务，则无法使用其他三种资源，则只能使用风险资源。这不能简单地说成是道德风险。